成本管理案例——比亚迪：基于内部价值链的战略成本管理

2024-08-23

 　据《商业会计》2023年10期，比亚迪战略成本管理，主要体现在如下几个方面：

　　（一）采用垂直整合模式，降低采购成本

　　比亚迪采用垂直整合模式，其新能源汽车有50%以上的零配件由自己供应，只有较少部分的零配件来自外部供应商。这种模式能有效地实现资源整合，在经济学上是达到资源最优配置的最有力办法，能够最大化地做到资源物尽其用。

　　新能源汽车由电池、电机、电控“三电系统”和其他零配件组成。首先，比亚迪已掌握“三电系统”的核心研发能力，当前这部分系统制造成本高昂，就中低端车型而言约为整车制造成本的38%。其次，比亚迪称除了车窗玻璃、汽车轮胎外，其他整车零配件均能自产自销并拥有成熟的整车组装技术。比亚迪也在剥离部分不重要生产链，与其他厂商竞争，在垂直整合的同时也提高了子公司管理层的警惕性，提升了员工的工作积极性。最后，目前比亚迪的短板在于软件的开发与研究，智能驾驶和自动泊车功能较弱，在新能源汽车更新中调拨给自动驾驶的资源也非常少。

　　（二）引入自动化生产线，提升工作效率的同时降低人力成本、返工成本

　　比亚迪在我国五个大型汽车基地分别布局了不同车型的研发与制造。以西安为代表的智慧新工厂，全线采用自动化生产工艺，全面提升了工作效率和产成品合格率。零部件运抵整车生产基地后，经历四个生产车间便能实现整车下线。

　　第一步，冲压车间运用机械手臂，经过400道左右的工序，将500多种零部件冲压成型。

　　第二步，焊装车间对分散的零部件进行组装，焊装车间决定着整车安全性，目前比亚迪焊装车间的自动化效率已达到95%以上，运用全自动化机器人，充分实现自动化、信息化，最终将500多个零部件焊装成整车白车身。

　　第三步，在涂装车间将白车身完全浸泡入电泳设备数分钟后，用水性漆进行全自动喷漆。

　　最后，进入总装车间，由于柔性化生产较多，总装车间是比亚迪生产工人较多的一个车间，涂装好的新车经过PBS线、底盘线、内饰线、最终线、EV线、OK线，将一万多个零部件全部组装成型，完成最后的生产下线。

　　可以看出，比亚迪新能源汽车大多为流水线作业，一线工人仅需从事单一重复的规律化工作，对工人的专业技术能力要求不太高，所需的人力资源仅为初级劳动力，可替代性强，在降低人力成本的同时也避免了因人工误差产生的返工成本。

　　（三）柔性生产加快周转，降低库存成本

　　目前比亚迪新能源汽车采用预定方式，订车之后交付的平均等待期为3.5个月，几乎可以做到以销定产、按需生产，以订单驱动采购与生产，通过不断调整来均衡各作业之间、各生产线之间、各工厂之间的产量与物流速度，将“供产销”紧密地结合在一起，使产品能够以最流畅的方式流通于各个环节，尽量做到不排队、快速运输，在提高生产效率的同时保证产品的质量，并且使库存量达到最小，甚至做到零库存，大量降低仓储成本，减少非增值作业。

　　此外，比亚迪还引入了美国质量大师克劳比士的“零缺陷”思想，要求员工在生产时就做到认真仔细，强调事前控制和事中控制而弱化事后控制，不依靠事后来纠正错误，制定严格的合规标准，建立质量成本分析模型，在提高产品质量的同时减少因事后检测或返工而造成的库存成本的浪费。

　　（四）线上线下并行，控制销售成本

　　比亚迪大多数门店采用了经销商加盟的方式，发展之初以二三线城市为目标市场，采取“农村包围城市”战略扩张到一线城市。“店海战术”使其门店迅速覆盖全国，2005—2012年的7年间，比亚迪门店迅速扩张到1200家。然而这种迅速扩张也给比亚迪带来了诸多隐患。由于加盟经销的准入门槛较低，过于饱和的经销商之间只能通过激烈的价格竞争来争取消费者，而比亚迪又未履行对经销商承诺的高额返利，微薄利润和大量库存导致经销商在2010年纷纷退网。为防范二次销售造成的价差，比亚迪于2012年借助天猫搭建汽车电商平台“比亚迪e购”，并开设部分由比亚迪直接管理的直营店，通过线上直销、门店提货和直营店、4s店直接销售等多种组合销售形式，实现了比亚迪新能源汽车的售价透明化，化解了消费者与经销商之间的信用危机，支持消费者从官网实时查询官方认证经销商，减少经销商之间的不健康竞争关系，在提升消费品质的同时，也使比亚迪能够更加透明地把控销售成本，了解经销商的销售动态。