企业财务BP岗位涵义发展趋势

2024-05-23

 财务BP也称财务业务合作伙伴，是为了迎合企业业务管理需求而设置的一个岗位，其协同企业业务线的工作，追求更低成本的消耗，从而保证企业实现利润、现金流目标。在传统的公司财务形式中，财务的任务往往只是核算会计并输出财务数据，与企业的业务部门是两条互不相干的线，但在如今数字化快速发展的情况下，企业业务部门需要与财务相关知识进行融合才能更好地实现公司业绩指标，财务BP在其中能起到纽带的作用。

 

为配合全国企业数字化转型、新技术发展的浪潮，企业财务必须完成智能化转换才能应对数字化转型带来的新发展模式的挑战，而要完成智能化转型和业财融合的要求，财务的角色需要从简单枯燥的核算转变成决策管理，实质上是会计逐渐向管理的转变（黄世忠，2020）。这种智能财务与建设实践的融合，少不了全新的财务团队去推动，培养具有智能化意识和全局意识的财务人才、改变现有的组织形式，是完成财务智能化的关键。

 

财务数字化组织应从“金字塔”模式向前中后台模式转变，一方面保留前端团队的规模和工作素质，使其具有快速反应能力；另一方面通过中后台信息传递与赋能，保证团队的高效率工作，并在经过一定时间的尝试后，快速为企业大规模工作赋能（张庆龙，2022）。20世纪80年代，美国福特公司建立了第一个财务共享服务中心，在标准化、流程化的财务共享模式下，许多公司在实践中实现了业务绩效的发展（宗文娟和王伯伦，2020）。财务共享服务中心推动了企业业财融合，财务BP深入业务内部，使财务工作更贴近业务本身，也使业务工作更加有章可循。

 

基于以上背景，本文从财务BP角度深入探究企业目前的财务组织形式和业务工作流程，响应数字化转型对业财融合的要求，深入探讨财务BP的由来，并以W公司的财务智能化组织创新为例，剖析该公司设立财务BP达到业财融合的构建方式。随后探讨了财务BP在W公司中的实施成效及其管理启示。

 

本文研究为企业在数字化转型浪潮中推动业财融合提供了新视角，论证了财务BP岗位的操作性和实用性。

 

二、企业数字化财务体系与财务BP

 

（一）传统科层式财务体系

 

传统科层式财务体系大多是“金字塔”型组织结构，以职能型组织结构为例（见图1），在该结构中，财务团队基本处于一个单独的体系中，不同的职能部门或业务部门分开进行经营活动。这种层级分明、权责一致、分类明确的组织结构切实提高了业务工作的完成效率，并且权责一致也使企业的各个业务分支明确，个人职责清晰明了（张庆龙，2022）。但是，一方面，随着企业的发展，业务分支逐渐庞大，公司人员也日益增多，单一且层级分明的领导结构已经无法满足企业的管理需求；另一方面，国内数字化转型的驱动，以及目前经济环境的多变性，也使企业面临巨大的挑战，不同职能或事业分类的组织之间信息的闭塞会使公司无法快速响应环境的变化，无法快速应对不同风险，也会增加一定的重复劳动成本，不但不会提高工作效率，反而会加重工作负担。

 

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（二）数字化财务三支柱体系

 

数字化财务三支柱体系主要来自人力资源三支柱模型（HR三支柱），具体指财务BP、财务共享服务中心（财务SSC）和财务领域专家中心（财务COE）。数字化财务三支柱体系模型如图2所示（李新建等，2021）。

 

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财务SSC为财务数字中心，是一种标准化、流程化的财务管理体系。一个规模较大的企业拥有多个业务分支，不同业务针对的财务数据在初始处理上可能会有所不同，财务SSC就是将企业的业务流程标准化，本质是为实现企业不同业务的统一管理，从而达到财务流程标准化的效果，能够进一步促进业财融合。

 

财务COE即财务领域专家中心，其本质是财务的“战略中心”。战略中心聚集大部分的高管和管理者，核心职能是财务管理，日常工作包括收集国家发布的相关财政决策以及现行的经济环境走势，进一步分析数据以助力公司决策，另外，财务COE也对公司自身企业价值进行研究，输出公司治理建议，并参与公司的财务团队建设，在一定程度上是财务三支柱的“领头羊”角色。

 

财务BP为财务业务合作中心，其职能主要是促进财务部门与业务部门的连接、联通。财务BP既要有扎实的财务知识基础和较强的管理能力，也要充分了解公司的业务体系，做到有根据地做出业务决策，并使财务流程更加贴近实际业务信息。在财务三支柱体系中，财务BP相当于整个财务团队的前端，与业务部门联合，使财务和业务的数据有效互通，真正实现业财融合。

 

（三）财务BP职责

 

企业传统财务人员的职责主要是参与财务管理和会计核算工作，其中主要输出的信息就是企业的财务报告，企业各层管理者及职能部门都能通过财务报告获取企业经营的相关信息，企业领导者也会根据企业的财务报告做出相应的管理决策，这意味着财务报告的质量尤为重要。但是当企业的规模、业务逐渐庞大时，由于业务线和财务线分支导致的人员信息沟通不到位，会使业务的实际数据和财务数据产生一定的偏差（Ohetal.,2014）。这时候财务BP的概念应运而生，它除了能帮助企业提高财务编制预算的准确性以外，还能在业务方案上提供财务支持、参与业务执行方案优化、帮助业务部门评估风险等。

 

1.进行业务预算管理

 

企业的成本管理是企业经营重要的一环，但按照传统的财务模式，财务对企业的成本预估极其困难。财务BP深入业务内部，有助于财务更快更准确地根据项目信息提前进行项目测算，及时输出项目预算信息并进行分析，有效做到企业经营业务的事前控制。在项目进展过程中，财务BP可以有规划、有控制地引导项目有序进行，并及时有效地整改预算偏差，跟踪好业务项目的每一个步骤。

 

2.给予财务数据分析支持

 

在企业业务经营过程中，业务人员主要所需知识储备和技能主要包括产品知识、市场分析能力、沟通能力等方面，业务人员并不擅长财务分析或管控业务成本。而财务BP是具有一定财务管理知识的人才，在企业经营过程中财务BP会更多地参与企业的日常业务工作，通过熟悉业务流程，能进行合理有效的分析和建立运营支持体系，实时跟进业务进展，提出有数据支撑的有效建议并推进业务方案，深度支持业务决策和过程管理。

 

3.参与业务管理方案优化

 

财务BP在一定程度上属于财务三支柱的前端团队，与业务部门进行深入接触，也是业务部门的一分子。一方面，在新业务开展过程中，财务BP人员也会与业务人员一道深入业务发展一线，与一线部门的员工一起进行访谈调研，收集业务发展第一手资料，利用现有的财务与管理知识对整个业务流程进行优化管理。另一方面，尽管在该业务部门或项目组获准设立前已有相应的业务执行方案，但随着具体业务的开展，新的业务需求不断产生，业务流程也会逐渐暴露出潜在的问题，有必要对执行方案进行调整与优化。在此过程中，具备较强财务与管理技能的财务BP也应参与业务项目的执行方案优化，并从资金成本控制、薪酬激励等角度提出专业的财务建议，协同业务人员完成执行方案的再设计与优化。

 

4.开展业务风险评估与控制

 

除与业务人员沟通信息以外，财务BP参与业务项目经办的所有流程，包括对产品项目的整体估计与分析。针对不同的业务种类，财务BP利用现有的管理知识，跨部门牵头组织对项目方案的风险进行评估，定期进行跟踪，并将风险评估信息反馈给财务COE，针对管理层做出的决策与业务部门建立双向反馈的机制。财务BP可以将财务信息与业务信息结合，具备财务分析与管理能力，能更及时地发现业务项目中的潜在风险。通过有效的手段对项目进行风险评估后，财务BP能有效帮助业务项目规避更多的潜在风险，使项目有序进行。作为新兴岗位，国内大多企业对财务BP岗位的职责还是在摸索阶段。为此通过与业内最早一批从事财务BP工作的财务管理者的走访调研（多为跨国企业高管），发现除了传统财务管理职能需要履行以外，真正具备业务财务融合能力的财务BP，其财务管理的内容与发挥的价值越来越向业务前端渗透，比如：定价与促销策略的制定、市场分析与资源投放、激励制度设计、产品研发与商业价值评估等。这就是通过了解业务实现BP对业务支持的具体方式。
具体岗位职责：
1、负责建立健全财务BP服务流程；
2、负责为业务部门提供多种财务解决方案，协助处理业务部门涉及财务相关工作；
3、负责梳理及处理业务部门涉及的财务相关流程问题，为业务部门流程优化提供财务支持；
4、建立财务收益管理模型，进行财务预测、提示风险；
5、对业务部门各项目进行事前、事中、事后跟踪管理，业务盈亏测算、活动测算；
6、品牌提出的其他合理需求、提供财务支持；
7、深入了解各品牌业务模式，对接业务与财务衔接工作。

 

主要工作职责
1. 负责对口业务线的全面财务管理工作，包括预算管理、业务模式评估、采购需求审核、项目投产分析、定价支持等
2. 深度参与工业化结算相关的流程建设与优化，提供财务支持和建议，识别和内嵌业财融合相关控制点，规避业务模式中的财务风险
3. 组织工业化财务核算包括资产、费用、往来，统筹存货管控、经营效率管理和成本管控，结构合理性分析和预测，提供风险管控和降本增效建议
4. 负责整车相关的成本流相关的系统方案设计、流程建设、业务测试等，确保相关系统和流程符合财务核算要求
5. 负责对接对口业务的外部和内部审计工作，确保相关流程体系符合政策要求
6. 其他相关ad-hoc的成本分析，流程体系优化等